上市后美团变了！510万商家将面临6个机会点
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1846期
当来自供应链端和平台端的巨头纷纷加码B端，对数百万餐饮商家意味着哪些新机会？
◎ 餐饮老板内参 邵大碗
提到美团，你会想到什么？八年前会想到“团购”，现在会想到“外卖”？
一个不容忽视的事实是：现在的美团业务横跨餐饮、酒店、旅游、美业、家政、出行、短租、票务、生鲜电商等生活各个方面。
对外，美团表现出“无边界”状态，什么都做；但实际上，多种业务扩张的背后，美团表示它只坚持一件事：eat better，live better。
当人们正在把美团定义为C端的“本地生活超级服务商”时，进入2018年的它，除了赴港上市，更开始针对餐饮B端加速发力，并覆盖营销服务、IT服务、经营服务、金融服务、物流服务、供应链服务。
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赴港上市50天后，
美团又要给餐饮商家“送大礼”
做外卖业务前，美团内部画了一张消费者需求图谱，按照从“想吃饭”到“吃完饭”可能产生的场景，思考哪个节点有商业机会。
如今深入B端场景做服务时，美团也画了一条“需求线”。
以“到店餐饮”业务为例，根据美团在线餐饮商家的分析，从品牌的“单店诞生”到“多店发展”中，餐饮商家面临的6大痛点，美团提出了一站式解决方案——
| 问题1：刚开业，如何招揽人气？
开业时的曝光，会影响品牌日后很长一段时间的经营状况。作为一个关键节点，多数商家都会为开业投入大量营销成本。但粗放的营销，让很多广告都打了水漂。
2009年云海肴在北京后海的第一家店，由于交通不便，生意在经营很长时间后才有好转。
后来，美团推广通上线，云海肴是第一批与推广通合作的商家。
通过大数据，美团计算出在云海肴所在商圈的人群属性、消费习惯等维度，将云海肴的营销信息精准匹配给目标用户人群，短期让云海肴获得快速曝光。
| 问题2：如何通过缩短点餐时间减少人力成本？
当点餐需要一对一服务时，10位客人可能需要10分钟；而自主点餐，10人各点各的，前后只需要1、2分钟。点餐总时长缩短，服务员的人力成本也节省了。
为解决这一效率问题，大鼓米线给每张桌子贴上二维码，顾客通过“扫码点餐”界面可自行下单。大鼓米线副总经理陈将挺表示，顾客习惯了扫码点餐后，门店人力成本降低了10%-15%。
而在经常排队的CoCo都可门店，近3000家门店接入“提前下单、到店取货”的“预点餐”功能，等候制作的现象被大大缓解。
| 问题3：如何维护会员，提高复购率？
办会员是最有效提高复购率的办法，但很多商家反映，传统会员只收到消费者的“节点性”数据，这种信息只在一段时间有效，却很难在日后被利用，产生营收价值。
羲和集团董事长张钧表示，“由于背靠‘全渠道会员’的数据做精准营销，会员对营销活动的反应更‘强’了。时间不长，羲和雅苑就由过去的8万多沉睡会员，增长到80万的活跃会员。”
| 问题4：支付软件那么多，餐厅该如何提高收单效率？
2015年前后，收银是这种状态：餐厅收银台上POS机不少，高峰时期收银手忙脚乱，支付工具的不统一，收银低效。尤其是连锁店，多个渠道收银，每天光统计、对账要花不少时间。
就在此后，赤坂亭率先意识到：低效收银对人力的消耗是巨大的，而这种状态不可持续。于是作为第一批“试水者”，赤坂亭接入美团智能POS，一个POS机对接所有收银渠道，一网打尽，收银效率大大提高。
| 问题5：连锁店数据又多又杂，如何通过提高智能化水平降低管理难度？
总部对连锁店最直接的管理，大多表现在对营收数据的掌控上。由于门店数量多，顾客端收银接口多，前厅后厨进账未打通，导致总部对门店管理效率低下。
旺顺阁旗下的茶饮品牌嚮茶的总部就曾深受“管理低效”之苦，对门店遇到的经营问题没法做出及时反馈。
随后，引入美团SaaS收银专业版，在顾客端，通过数据精准洞察年轻消费者的消费偏好；在经营端，实现了全国门店的智能化管理。
| 问题6：不懂经营、不会管人，餐饮小白要怎么“学”才能开好一家店？
保持学习才能保持成长，在经营中，不会学习的餐饮小白往往撑不过3个月。
2017年北京兴起了不少外卖粥类品牌，势头强劲，感受到强烈危机感的嘉和一品，为了增强外卖势能，改善不懂外卖经营的困局，嘉和一品外卖负责人范红梅和整个运营团队，都加入了美团餐饮学院的学习队伍。
“在外卖爆单课中，从外卖开店前的准备学起，精细到运营中的每一步，并通过对多个优势品牌的活动设计、产品设计的案例分析，短期获得了实操性较强的系统学习。”
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深度布局全产业链
美团的下一个战场集中在B端？
目前，美团已经构建一个庞大的C端用户群。
截至2018年，美团年度交易用户总数达3.57亿人，较2017年同期增长30%，在线活跃商家数达到510万，较2017年同期增长了51.6%。每位交易用户平均每年交易笔数达21.4笔。
当美团在C端的护城河和竞争壁垒挖得足够深，当它登陆港交所变成一家上市公司后，除了向外界更清晰地传递“我是谁，我在做什么”，针对数百万在线B端餐饮商家加速发力，成为它下一个“战场”。
早在两三年前，美团已经秘密布局了多个to B的业务，食材供应链、平台、SaaS软件、贷款等皆有涉及，进入2018年后这一节奏明显加速。
内参君注意到，基于对美团大数据分析，美团点评副总裁夏飞侨曾公开表示：行业正在发生两个变化，一个是餐企营业过程中的变化，另一个是消费者的变化。
商家经营端：
1.餐饮经营中“三高一低”的现象依旧亟待解决；
2.品牌连锁化规模的壮大，对“连锁管理水平”有了越来越高的要求；
3.任何一场餐饮规模化发展，都是以单店的“生存-发展”为基础，做好单店才有发展的可能。
消费者端：
消费升级，审美和体验感升级，倒逼着商家从过去的追求极致化效率和营收之外，现在更要兼顾“体验感”和“品质感”。
行业的缺口，预示着上游服务商的下一次进攻方向。
无论是经营中的三大趋势，还是消费者的升级需求，归根结底都会落在B端商家的发展要求上。
10月30日，美团点评创始人、CEO王兴通过内部信宣布组织升级——去年年底架构调整后的四大业务体系（到店、大零售、酒旅、出行），如今变成两大平台（用户平台、LBS平台），两大事业群（到店和到家）以及两大事业部（快驴和小象）。
正如蓝洞商业创始合伙人焦丽莎所说：
如果把美团看作航空母舰战斗群，两大平台就是主航母，到店和到家是两艘巡洋舰，快驴和小象更像是护卫舰。
聚焦“吃”这件事，美团正在强化到店和到家两大场景，而且下一阶段的战略重点，将从C端转向B端。
｜小结｜
通过一系列加码B端的动作，美团这艘平台型商业巨无霸，同样在给餐饮商家带来更多利好，也在助推更多的品类冠军诞生。
从经营需求出发，落实到场景服务上来。这非常符合王兴说的：“建设生活服务业从需求侧到供给侧的多层次科技服务平台。”
看似无边界的扩张中，它始终没偏离“Eat Better”的核心。
· end ·
轮值主编｜王艳艳
编辑｜于聪聪 视觉｜刘晶晶
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